人才畫像的五維度五步法
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2023-04-18 15:47:41
人才畫像的制作是刪繁去簡、去粗取精的過程,是識人能力的一步步精進。因此,首先要全面了解人才畫像的維度、步驟,進而在此基礎上凝練、標簽化、通俗化,使HR、業務部門、公司領導對優秀人才達成統一的共識。
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        好的人才畫像仿佛真的將人才的樣貌展現在我們面前,對其性格的刻畫也能入木三分,使人共鳴“這就是我要找的人”!

     
人才畫像的制作是刪繁去簡、去粗取精的過程,是識人能力的一步步精進。因此,首先要全面了解人才畫像的維度、步驟,進而在此基礎上凝練、標簽化、通俗化,使HR、業務部門、公司領導對優秀人才達成統一的共識。

        01
人才畫像的五個維度

       
在做人才畫像工作之前,首先要有框架性的思路,具體表現為以下五個維度。

       
第一個維度,人才畫像的基本信息。
       
基本信息可分為兩個方面:自然屬性和社會屬性。
       
自然屬性,如性別、年齡、民族等。在選擇這一屬性的時候,需要慎重地表達。比如說,只招聘男性、只招聘三十五歲以下的員工等,這種要求是不符合政策導向的。
        
社會屬性,如黨群身份、戶籍、國籍、社會關系等。在招聘時,有些崗位需要黨員身份。對于某些保密性的行業或職業來說,要需要中國國籍。注意個人的職業經歷,包括學歷、專業、職業資格、職稱、個人績效和獎懲記錄等。

        
第二個維度,關鍵歷練。
        
關鍵歷練包括兩項內容,一是從業經歷,二是項目經歷。
        
很多日常工作的事務性是比較強的,是比較瑣碎的。只有在具有任務導向的項目過程中,能夠表現出解決問題、達成結果的能力。因此,除了需要了解人才的從業經歷、行業、職位、工作區域等,還需要看重項目經歷。
        
舉個身邊的例子,基礎的人事崗位如何成功應聘到互聯網企業SSC的負責人。人事管理的第一年,全面地梳理人力資源的人事檔案,將人才信息數字化、標簽化。第二年,推動HRIS系統的升級。第三年,發起公司共享服務中心的建設項目。正是該項目從零到一的成功經驗使得這位HR在接下來的應聘中得到SSC負責人機會。
這個例子可見,員工的核心能力能夠在項目開展的過程中得到鍛煉。這些項目,包括特殊的項目經歷、邊遠項目、外派項目、海外項目、虧損項目由虧轉盈、新的市場的開拓、新的團隊的搭建等。

        
第三個維度,能力要求。
        
能力要求是人才畫像中較為核心的內容。它主要包括三個方面。一是體力和精力,二是專業能力,三是管理能力。
         
我們發現,領導力卓越的企業家們,都有一個共性的特點,就是精力格外的旺盛,并且他們沒有把精力用錯地方,多數花費在自己的事業當中。因此,體力是能力的基礎。如果是專業性、技術性的職位,主要看重員工的專業能力。如果是管理崗位,則既要求專業能力,更要求管理能力。
       
        
第四個維度,性格特點。
       
人格、性格特征沒有所謂好壞,只有與工作之間匹配度的高低。例如,嚴謹的人適合做對細節要求高的工作,單缺點表現為他們樂于做很規律的、很確定性事情。如果讓這樣個性的人去做創意性的事情,做一些不確定性非常強的事情,他們的匹配度較低。

       
第五個維度,驅動力和潛力。
        
在人才招聘的測評當中,需要重點關注員工的動機。也就是說,是因為什么樣的內在的特質,推動他不斷前行的。該特征包括成就動機、權力動機和人際關系動機。動機決定著未來發展的動力。動力很弱的人,驅動力很弱。該類型的人很難被激勵。驅動力高的人,表現為工作意愿高,對本崗位具有興趣,對自己的企業、行業認可度高。這些統稱為意愿。如果意愿不強,再多的能力都是白費,意愿和能力二者是缺一不可的。因此,在驅動力這一方面,我們需要重點考察員工意愿,意愿先于能力。只要意愿足夠強,能力是可以培養的。
     
潛力維度有很多衡量方式。既可以衡量智商、情商,也可以像華為一樣,把高潛力進行定義,包括了對于人際的敏感性、對于趨勢的洞察力等,將潛力分解成了多個維度,在每個維度上都有評分等級。

 
華為潛力模型
思維敏銳力
視野廣泛,無所不用其極,從容面對各種環境,清晰解讀思考內容
人際敏銳力
政治敏銳力、卓越溝通、沖突管理、自我察覺、自我提高、善于組織
變革敏銳力
永不滿足,引入新的觀點,熱衷于創意,領導變革
結果敏銳力
高能動力、克服萬難,打造高績效團隊,激發團隊

02人才畫像示例

        在制定好人才畫像后,我們就可以在需要的場合使用這個工具了。例如招聘、培訓、人才盤點。接下來,以某央企二級集團部門副職的人才畫像為例說明人才畫像的用法。

       
該單位發展前景好,當前發展速度非???。他們在招聘部門副職的時候,并非為了該崗位而招聘,其主要目的是儲備核心人才。這些人才需要在未來獨當一面,成為單位各個領域中的領頭羊。因此,這里的副職并非通常意義上的副職,而是將來的高潛人才。
他們的人才畫像如下:

       
首先,在基本信息方面,要求985高校畢業生,并著重關注年齡在35歲以下的人才。由于職業的保密性及相關要求,需要中國國籍,黨員身份,具有穩定性。在當前所在公司已是核心骨干,例如主管或經理項目負責人,已初露頭角,但由于外部原因尚未提拔。沒有跳槽的計劃,但有強烈的職業發展訴求。

       
在項目經驗方面,會格外關注成功項目經驗,尤其是成功的項目全過程經驗。也就是從頭到尾全程參與,而非只參與了其中的一個小環節。

        
能力方面,在本專業、領域中已有建樹,已系統的掌握本領域的知識,能夠指導下屬開展全過程的實施,能夠作為一線管理者參與工作,并了解本專業的發展趨勢。

        
性格方面,需要踏實、務實、為人簡單,不愛在領導面前表現。但有專業的堅持,有自己的職業操守。當大家討論到專業的問題,例如一些業務的決策,他能夠從自己專業出發,敢于提出不同的意見。

        
在潛力方面,未來能夠成為該領域公司的領頭人或是子公司的一把手,而這背后代表的是他并非是一個執行性人才或獨立工作者,二是具有領導力的管理人才。

       
此外,他們也提出了一些標簽。盡管可能不會公布,但在招聘過程中,招聘小組是達成共識的。首先,這些人學習非常好,曾經是學霸,熱愛自己的專業領域而非只是做一份工作。為什么在此沒有用“責任心”,而是用了“熱氣”呢?因為責任心更強調“不得不干”,而“熱愛”表現為愿意做、樂于做,對自己喜歡的事情,花多少時間都會樂在其中。例如8小時外也愛看相關領域的專業書籍,逛一些專業的論論壇、公眾號、社群等等。

       
綜上,從結構上來說,它具備我們前面分享的人才畫像的五個結構。此外,在五個結構的基礎之上,還進行了標簽化,使招聘更加省時高效。



03人才畫像操作方法

        在確定上述維度后,在我們需要實際使用人才畫像時,又分為哪幾個步驟,該如何操作開展呢?主要有以下五步。

     
第一步,BP(競爭策略)分解。
所在業務的發展策略,如成本領先、技術領先、差異化、一體化等,分解對人的不同要求。

     
首先,我們招聘員工,一定需要他符合我們的企業發展,與職位需求較匹配。因此,需要開展戰略的分解,也就是業務競爭策略的分解,要對業務發展的步驟具有較為清晰的認識。只有這樣,我們招聘的員工才能夠比較符合業務發展的需要與企業未來的需要。

        
商業競爭策略是怎么樣的呢?通常來說,包括成本領先、技術領先、差異化策略、一體化解決方案等。不同業務策略,對人的發展要求是不一樣的。比如成本領先戰略,就偏好有在大型企業中從事過精細化管理的候選人。如果是技術領先,或是我們的內部研發投入大,這時我們需要開放性、創新性、包容性比較強的候選人。

        
第二步,崗位關鍵能力提煉。
首先,需要分析崗位工作流程與工作模塊。其次,依據難度和影響后果,來分析各流程環節的重要性并排序。最后,需要明確重要環節的評估指標。

        
例如咨詢工作的流程。首先需要先對企業進行調研,包括外部調研和內部調研。之后進行問題診斷,并進行方案的設計、溝通、交付和售后。其中,占比最高的工作內容是方案設計的部分。需要分析工作內容和流程,并將其進行重要性的排序。重要性的排序和所占的時間比例也是一樣的。

        
這就是崗位關鍵能力的提煉。依據職業技能的要求與工作內容的要求,來分析關鍵能力,明晰知識技能與能力的需求。

       
第三步,人員訪談。

        
首先,需要選取職位中的績效優秀人員。
        
之后,利用BEI訪談法(Behavioral Event Interview),讓績效優秀人員描述做了什么事情、這些事情的前因后果、背景、過程和成果,將員工的能力進行詳細的分解和提煉。

        
第四步,數據分析。

        
在人員訪談之后,我們要對數據進行分析。通過績優績差人員的人才檔案的數據、人才測評的數據、人才盤點的數據,來具體分析是什么因素使得人員績效產生了差別。
        
例如,中糧集團曾經對兩百多名后備經理人進行了一個測評。利用測評數據,分析后備干部晉升所需要的特征與能力,能夠發現什么樣的人更有可能得到晉升,更有可能成為子公司一把手,這個能力就是跨領域的復合型能力。在整合分析后,他們在后續的后備經理的培養過程中,將員工分為兩個班,一個是平行班,一個是加速班。他們將加速班里精挑細選出來的好苗子,進行了全產業鏈管理崗位的輪崗,使得他們更快具備符合性的能力。

         
第五步,能力建模。
能力建模包括冰山上的部分和冰山下的部分。

        
1.任職資格(冰山上)
      
(1)學歷與知識標準
首先是行業性的知識。行業性知識,需要對于行業趨勢、行業大環境有一定了解。其次,需要所處環境的知識、企業的知識、崗位的知識、客戶的知識、管理的和專業的知識。對于行業知識,大家會在人才畫像里進行要求。比如說需要對行業的產業鏈、格局、空間、商業模式、標桿企業等等有所了解。
        
其次,需要關注環境的知識。我們招聘的大部分職位都在同樣環境里面,但也存在例外。比如跨區域、跨國際時,我們所在國的政策、國際慣例、當地的風俗習慣等,都會對人績效產生影響。
        
對于外部人員,需要考察他對我們企業的了解和熟悉程度,如企業背景、發展歷程、制度流程、企業文化價值觀。還需要崗位的知識、客戶的知識,如崗位職責、任職要求、未來發展計劃,客戶體制、客戶訴求、客戶決策鏈等。
         
這一部分是容易被忽略的。因為我們更多的時候會關注自己的工作,可能不會想我們為誰提供產品和服務。但是其實這一部分對于業務人員是非常重要的。只有業務人員有這樣的意識,他的工作才能夠做出價值。
         
此外,也需要管理知識和專業知識,如管人、管事、傳文化;教育水平、產品知識、服務知識等。

      
(2)技能標準
         
技能性標準主要包括三大類,總結如下。
        
通用的技能,包括時間管理、公文寫作、溝通協調、寫字。
        
很多企業,尤其是國有企業,對公文寫作的要求非常高。此外,很多單位在面試時,需要手寫面試的應聘登記表,因為還是有很多人相信“字如其人”。通過寫字,能夠看出來一個人的很多特征。
          
管理技能,包括計劃、組織、協調、控制等。
         
專業技能,包括專業類工具的使用,操作方法的運用,如統計分析、焊接技能等。

       
(3)行為標準
          
行為標準,簡單來說,就是我們對員工的各個工作模塊進行梳理,明確環節和流程。
        
此外,還需關注實際操作要求,也就是上述工作全過程中所需具備的能力,如咨詢類找到客戶、了解需求、提供方案、談判簽單、交付、售后運營全過程的能力要求。

         
(4)業績標準
         
業績標準可以分為兩類:業績類和管理類。
          
財務類的業績可以用通過數字來衡量的,如說財務指標、客戶指標、運營性指標、業績考核結果等。管理提升類業績,用數字來衡量較為不便,可以用培養人才數量、課程開發、內訓師、導師擔任等方面來表現。比如說我為公司做出了多少利潤貢獻,開發了多少個客戶等。

         
(5)經驗成果
          
經驗成果,在此為大家做出了詳細的羅列,供大家參考。
          
職稱、執業資格;
技能等級要求;
          
科研成果:論文、專利、成果轉化;
          
影響力:專業影響力,各級政府領導人批示、形成政策、制度等;社會影響力,為國家建言獻策、高級別會議發言、行業協會任職;
          
知名度:重要媒體傳播、自媒體閱讀量等;
          
國家級課題;
          
各級政府人才工程入選情況:國務院津貼等、十百千計劃等;
          
專業成果:研發人員完成項目數、銷售人員開拓客戶數銷售額等;

        
2.素質(冰山下)
        
(1)通用素質
          
通用素質是公司文化、價值理念和發展戰略的具體表現,適用于公司全體員工。如誠信、責任心等。
           
比如說,上文中提到的單位想找為人務實、簡單的人才,就是希望所選的人才不要有官本位的特征,以此塑造和強化一個干事創業的工作環境。作為一個快速發展、具有干實事、說實話氛圍的企業,務實、簡單也是基于公司文化對全員提出的素質要求。

        
(2)專業素質
         
專業素質,就是為完成某職位類工作、達成優秀業績所應具備的素質。不同的工作類型,所需要的專業素質是不同的。
         
比如,銷售就需要具備成就導向、客戶服務的相關素質。咨詢顧問需要具備愛鉆研、愛思考、愛學習的特點。當然,不同職位所需的特點不同,一個崗位的特點不一定適用于全員。如審計、紀檢等職位,需要原則性強、風險意識強、合規意識強的人才。
         
通用素質和專業素質共同構成了完整的素質模型。
         
最后,大家要注意人才畫像與崗位說明書、任職資格、勝任力的區分,崗位說明書側重描述崗位職責,任職資格側重于硬性的上崗條件,勝任力側重于底層素質,人才畫像是基于崗位上要做的事情和企業的用人要求,完整的、形象的描述了優秀人才的基本信息、硬性、軟性能力。此外,人才畫像的使用應當得到更大范圍的共識,與業務部門、與公司領導,使上下對優秀人才具有一致的認識和理解,從而提高選人用人的效率。
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