人才畫像的五維度五步法
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2023-04-18 15:47:41
人才畫像的制作是刪繁去簡、去粗取精的過程，是識人能力的一步步精進。因此，首先要全面了解人才畫像的維度、步驟，進而在此基礎上凝練、標簽化、通俗化，使HR、業務部門、公司領導對優秀人才達成統一的共識。
好的人才畫像仿佛真的將人才的樣貌展現在我們面前，對其性格的刻畫也能入木三分，使人共鳴“這就是我要找的人”！
人才畫像的制作是刪繁去簡、去粗取精的過程，是識人能力的一步步精進。因此，首先要全面了解人才畫像的維度、步驟，進而在此基礎上凝練、標簽化、通俗化，使HR、業務部門、公司領導對優秀人才達成統一的共識。
01
在做人才畫像工作之前，首先要有框架性的思路，具體表現為以下五個維度。
自然屬性，如性別、年齡、民族等。在選擇這一屬性的時候，需要慎重地表達。比如說，只招聘男性、只招聘三十五歲以下的員工等，這種要求是不符合政策導向的。
社會屬性，如黨群身份、戶籍、國籍、社會關系等。在招聘時，有些崗位需要黨員身份。對于某些保密性的行業或職業來說，要需要中國國籍。注意個人的職業經歷，包括學歷、專業、職業資格、職稱、個人績效和獎懲記錄等。
關鍵歷練包括兩項內容，一是從業經歷，二是項目經歷。
很多日常工作的事務性是比較強的，是比較瑣碎的。只有在具有任務導向的項目過程中，能夠表現出解決問題、達成結果的能力。因此，除了需要了解人才的從業經歷、行業、職位、工作區域等，還需要看重項目經歷。
舉個身邊的例子，基礎的人事崗位如何成功應聘到互聯網企業SSC的負責人。人事管理的第一年，全面地梳理人力資源的人事檔案，將人才信息數字化、標簽化。第二年，推動HRIS系統的升級。第三年，發起公司共享服務中心的建設項目。正是該項目從零到一的成功經驗使得這位HR在接下來的應聘中得到SSC負責人機會。
這個例子可見，員工的核心能力能夠在項目開展的過程中得到鍛煉。這些項目，包括特殊的項目經歷、邊遠項目、外派項目、海外項目、虧損項目由虧轉盈、新的市場的開拓、新的團隊的搭建等。
能力要求是人才畫像中較為核心的內容。它主要包括三個方面。一是體力和精力，二是專業能力，三是管理能力。
我們發現，領導力卓越的企業家們，都有一個共性的特點，就是精力格外的旺盛，并且他們沒有把精力用錯地方，多數花費在自己的事業當中。因此，體力是能力的基礎。如果是專業性、技術性的職位，主要看重員工的專業能力。如果是管理崗位，則既要求專業能力，更要求管理能力。
人格、性格特征沒有所謂好壞，只有與工作之間匹配度的高低。例如，嚴謹的人適合做對細節要求高的工作，單缺點表現為他們樂于做很規律的、很確定性事情。如果讓這樣個性的人去做創意性的事情，做一些不確定性非常強的事情，他們的匹配度較低。
在人才招聘的測評當中，需要重點關注員工的動機。也就是說，是因為什么樣的內在的特質，推動他不斷前行的。該特征包括成就動機、權力動機和人際關系動機。動機決定著未來發展的動力。動力很弱的人，驅動力很弱。該類型的人很難被激勵。驅動力高的人，表現為工作意愿高，對本崗位具有興趣，對自己的企業、行業認可度高。這些統稱為意愿。如果意愿不強，再多的能力都是白費，意愿和能力二者是缺一不可的。因此，在驅動力這一方面，我們需要重點考察員工意愿，意愿先于能力。只要意愿足夠強，能力是可以培養的。
潛力維度有很多衡量方式。既可以衡量智商、情商，也可以像華為一樣，把高潛力進行定義，包括了對于人際的敏感性、對于趨勢的洞察力等，將潛力分解成了多個維度，在每個維度上都有評分等級。
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視野廣泛，無所不用其極，從容面對各種環境，清晰解讀思考內容
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政治敏銳力、卓越溝通、沖突管理、自我察覺、自我提高、善于組織
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在制定好人才畫像后，我們就可以在需要的場合使用這個工具了。例如招聘、培訓、人才盤點。接下來，以某央企二級集團部門副職的人才畫像為例說明人才畫像的用法。
該單位發展前景好，當前發展速度非?？?。他們在招聘部門副職的時候，并非為了該崗位而招聘，其主要目的是儲備核心人才。這些人才需要在未來獨當一面，成為單位各個領域中的領頭羊。因此，這里的副職并非通常意義上的副職，而是將來的高潛人才。
首先，在基本信息方面，要求985高校畢業生，并著重關注年齡在35歲以下的人才。由于職業的保密性及相關要求，需要中國國籍，黨員身份，具有穩定性。在當前所在公司已是核心骨干，例如主管或經理項目負責人，已初露頭角，但由于外部原因尚未提拔。沒有跳槽的計劃，但有強烈的職業發展訴求。
在項目經驗方面，會格外關注成功項目經驗，尤其是成功的項目全過程經驗。也就是從頭到尾全程參與，而非只參與了其中的一個小環節。
能力方面，在本專業、領域中已有建樹，已系統的掌握本領域的知識，能夠指導下屬開展全過程的實施，能夠作為一線管理者參與工作，并了解本專業的發展趨勢。
性格方面，需要踏實、務實、為人簡單，不愛在領導面前表現。但有專業的堅持，有自己的職業操守。當大家討論到專業的問題，例如一些業務的決策，他能夠從自己專業出發，敢于提出不同的意見。
在潛力方面，未來能夠成為該領域公司的領頭人或是子公司的一把手，而這背后代表的是他并非是一個執行性人才或獨立工作者，二是具有領導力的管理人才。
此外，他們也提出了一些標簽。盡管可能不會公布，但在招聘過程中，招聘小組是達成共識的。首先，這些人學習非常好，曾經是學霸，熱愛自己的專業領域而非只是做一份工作。為什么在此沒有用“責任心”，而是用了“熱氣”呢？因為責任心更強調“不得不干”，而“熱愛”表現為愿意做、樂于做，對自己喜歡的事情，花多少時間都會樂在其中。例如8小時外也愛看相關領域的專業書籍，逛一些專業的論論壇、公眾號、社群等等。
綜上，從結構上來說，它具備我們前面分享的人才畫像的五個結構。此外，在五個結構的基礎之上，還進行了標簽化，使招聘更加省時高效。
在確定上述維度后，在我們需要實際使用人才畫像時，又分為哪幾個步驟，該如何操作開展呢？主要有以下五步。
所在業務的發展策略，如成本領先、技術領先、差異化、一體化等，分解對人的不同要求。
首先，我們招聘員工，一定需要他符合我們的企業發展，與職位需求較匹配。因此，需要開展戰略的分解，也就是業務競爭策略的分解，要對業務發展的步驟具有較為清晰的認識。只有這樣，我們招聘的員工才能夠比較符合業務發展的需要與企業未來的需要。
商業競爭策略是怎么樣的呢？通常來說，包括成本領先、技術領先、差異化策略、一體化解決方案等。不同業務策略，對人的發展要求是不一樣的。比如成本領先戰略，就偏好有在大型企業中從事過精細化管理的候選人。如果是技術領先，或是我們的內部研發投入大，這時我們需要開放性、創新性、包容性比較強的候選人。
首先，需要分析崗位工作流程與工作模塊。其次，依據難度和影響后果，來分析各流程環節的重要性并排序。最后，需要明確重要環節的評估指標。
例如咨詢工作的流程。首先需要先對企業進行調研，包括外部調研和內部調研。之后進行問題診斷，并進行方案的設計、溝通、交付和售后。其中，占比最高的工作內容是方案設計的部分。需要分析工作內容和流程，并將其進行重要性的排序。重要性的排序和所占的時間比例也是一樣的。
這就是崗位關鍵能力的提煉。依據職業技能的要求與工作內容的要求，來分析關鍵能力，明晰知識技能與能力的需求。
之后，利用BEI訪談法(Behavioral Event Interview)，讓績效優秀人員描述做了什么事情、這些事情的前因后果、背景、過程和成果，將員工的能力進行詳細的分解和提煉。
在人員訪談之后，我們要對數據進行分析。通過績優績差人員的人才檔案的數據、人才測評的數據、人才盤點的數據，來具體分析是什么因素使得人員績效產生了差別。
例如，中糧集團曾經對兩百多名后備經理人進行了一個測評。利用測評數據，分析后備干部晉升所需要的特征與能力，能夠發現什么樣的人更有可能得到晉升，更有可能成為子公司一把手，這個能力就是跨領域的復合型能力。在整合分析后，他們在后續的后備經理的培養過程中，將員工分為兩個班，一個是平行班，一個是加速班。他們將加速班里精挑細選出來的好苗子，進行了全產業鏈管理崗位的輪崗，使得他們更快具備符合性的能力。
首先是行業性的知識。行業性知識，需要對于行業趨勢、行業大環境有一定了解。其次，需要所處環境的知識、企業的知識、崗位的知識、客戶的知識、管理的和專業的知識。對于行業知識，大家會在人才畫像里進行要求。比如說需要對行業的產業鏈、格局、空間、商業模式、標桿企業等等有所了解。
其次，需要關注環境的知識。我們招聘的大部分職位都在同樣環境里面，但也存在例外。比如跨區域、跨國際時，我們所在國的政策、國際慣例、當地的風俗習慣等，都會對人績效產生影響。
對于外部人員，需要考察他對我們企業的了解和熟悉程度，如企業背景、發展歷程、制度流程、企業文化價值觀。還需要崗位的知識、客戶的知識，如崗位職責、任職要求、未來發展計劃，客戶體制、客戶訴求、客戶決策鏈等。
這一部分是容易被忽略的。因為我們更多的時候會關注自己的工作，可能不會想我們為誰提供產品和服務。但是其實這一部分對于業務人員是非常重要的。只有業務人員有這樣的意識，他的工作才能夠做出價值。
此外，也需要管理知識和專業知識，如管人、管事、傳文化；教育水平、產品知識、服務知識等。
通用的技能，包括時間管理、公文寫作、溝通協調、寫字。
很多企業，尤其是國有企業，對公文寫作的要求非常高。此外，很多單位在面試時，需要手寫面試的應聘登記表，因為還是有很多人相信“字如其人”。通過寫字，能夠看出來一個人的很多特征。
專業技能，包括專業類工具的使用，操作方法的運用，如統計分析、焊接技能等。
行為標準，簡單來說，就是我們對員工的各個工作模塊進行梳理，明確環節和流程。
此外，還需關注實際操作要求，也就是上述工作全過程中所需具備的能力，如咨詢類找到客戶、了解需求、提供方案、談判簽單、交付、售后運營全過程的能力要求。
財務類的業績可以用通過數字來衡量的，如說財務指標、客戶指標、運營性指標、業績考核結果等。管理提升類業績，用數字來衡量較為不便，可以用培養人才數量、課程開發、內訓師、導師擔任等方面來表現。比如說我為公司做出了多少利潤貢獻，開發了多少個客戶等。
經驗成果，在此為大家做出了詳細的羅列，供大家參考。
影響力：專業影響力，各級政府領導人批示、形成政策、制度等；社會影響力，為國家建言獻策、高級別會議發言、行業協會任職；
各級政府人才工程入選情況：國務院津貼等、十百千計劃等；
專業成果：研發人員完成項目數、銷售人員開拓客戶數銷售額等；
通用素質是公司文化、價值理念和發展戰略的具體表現，適用于公司全體員工。如誠信、責任心等。
比如說，上文中提到的單位想找為人務實、簡單的人才，就是希望所選的人才不要有官本位的特征，以此塑造和強化一個干事創業的工作環境。作為一個快速發展、具有干實事、說實話氛圍的企業，務實、簡單也是基于公司文化對全員提出的素質要求。
專業素質，就是為完成某職位類工作、達成優秀業績所應具備的素質。不同的工作類型，所需要的專業素質是不同的。
比如，銷售就需要具備成就導向、客戶服務的相關素質。咨詢顧問需要具備愛鉆研、愛思考、愛學習的特點。當然，不同職位所需的特點不同，一個崗位的特點不一定適用于全員。如審計、紀檢等職位，需要原則性強、風險意識強、合規意識強的人才。
最后，大家要注意人才畫像與崗位說明書、任職資格、勝任力的區分，崗位說明書側重描述崗位職責，任職資格側重于硬性的上崗條件，勝任力側重于底層素質，人才畫像是基于崗位上要做的事情和企業的用人要求，完整的、形象的描述了優秀人才的基本信息、硬性、軟性能力。此外，人才畫像的使用應當得到更大范圍的共識，與業務部門、與公司領導，使上下對優秀人才具有一致的認識和理解，從而提高選人用人的效率。
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